乘风破浪：做好企业运营
做好运营才会赢:为什么首席运营官是企业复兴的关键
2024/12/28 Fanlix凡立
前瞻性的首席运营官 (COO) 开始强化于建设运营可恢复性，投资更多创新和可持续性的项目，同时和供应商进一步建立更深厚的关系。
后疫情时代，人们再也无法回到疫情前的生活已经是个不争的事实。如何在过渡期幸存，对任何企业而言都是一个巨大的挑战。旧的规章制度已经被摒弃，企业领导都在寻求新的方式来渡过这个波涛汹涌的时代。与此同时，更新选代之中也给企业带来了很多全新的机遇来振兴自我。
对于企业的控制中枢—首席运营官来说，这一点尤为明显。首席运营官已经成为解答如何让企业可持续性发展,增强企业可恢复性的首要人物。
在我们的资询旅程中，我们见证了运营从完全整合到外包再到出海，而如今，一个全新的格局正在形成。但这对运营以及供应链意味着什么呢？哪些是热门话题？首席运营官 (COO) 主要关注点又是什么?
了解当今顶级COO的想法
我们询问了100多位来自世界的领导人对未来运营的看法：从战略，足迹以及人才的角度来看，你们觉得新兴的供应链应该是什么样的;哪些行动对外部威胁和压力产生了最大的影响；对增长有什么期望(包括潜在的威胁)；应该采用什么样的投资策略；弹性运营将会如何塑造未来的价值连。
以下是我们的发现:
1.首席运营官对于未来持乐观态度
2.对于供应商来说，可持续性发展比降本更为重要
3.弹性运营应该嵌入决策过程之中
4.全球化的转折导致了生产地点的优化组合
5.数字化，环境，社会和管制是投资的首选
如今，首席运营官已经成为了寻找如何实现可持续性发展的答案的首选人物
1.乐观是运营的关键词
从疫情开始，经历18个月的乐观期之后，通货膨胀开始爆发，经济衰退潜伏，一些报告显示企业领导者对于未来全球经济和他们的公司的发展已经达到了史无前例地悲观。但是，出平意料的是，这些恐惧并没有困扰COO们。部分COO都对他们公司在未来12个月大力发展持乐观态度(见图1，大约10%到19%)。
企业大力投资新顾客 (74%)，新渠道(69%%)，和新产品(68%) 以来达到预期。同时，创创新、新产品、提高的运营效率，和地理扩张则是预计推动增长的重点。
我们相信这些调研结果意味着供应链新时代的到来。在过去经济不稳定期，人们倾向于选择降低成本，做好万全准备严阵以待。相比之下，如今的COO们更加乐观因为他们知道供应链端到端的各种可能。得益于如今先进的科技，包括云端解决方案，大幅度增加信息透明度，COO拥有更全面的信息来做决定，提高运营效率。因此他们增长势不可挡。对一些企业而言，他们决定在未来12个月，即使可能面临经济衰退的威胁，仍旧决定增加支出。其他的企业(大约占20%到24%的受访者)，会减小支出来抵消投资的增长。只有8%的受访者打算在未来的6个月大幅度地减小支出，更少的受访者 (5%) 打算在未来12个月大幅度减小支出。
图1：受访者预计收入增长幅度的百分比%
尽管这些发现出乎意料，但是表明运营主管们不仅对企业的进退胜券在握，同时他们也对新的工具充满信心，坚信新的工具可以为企业带来进一步的发展。同时，我们的研究表明CEO和COO需要比以往更紧密地合作，如果想要成功实施以及推进公司的战略。除增长和乐观以外，我们研究中的COO们证实了我们在与客户工作以及市场研究中观察到的一些趋势。
2.可持续性正逐渐融入采购和供应链
在当今商业社会中，企业越来越需要采取可持续发展措施，并将ESG课题作为战略核心之一来对待。因此，看到这些问题已经从人力资源部门的附属任务转移成为企业日常运营的关键事项，也并不令人意外。
在我们的调查中，首席运营官们主要关注环境维度，关于回收设施、逆向物流等基础设施的投资，以及节能和可再生能源方案。此外，气候变化和减缓措施也是他们关注的重点，分别有66%和63%的首席运营官将这些问题视为首要任务。
然而，对于追求可持续发展的企业来说，供应链是最大潜在回报的来源。这正在改变采购的本质，低成本采购逐渐被价值创造和可持续发展所取代。如今，首席运营官们不再仅关注提供最低价格的供应商。相反，他们越来越倾向于建立长期的合作伙伴关系，以实现共同创新、供应商多样性和可持续性，以及满足韧性需求的产能性(见图2)。实际上，有59%的企业将与供应商建立联盟作为应对通货膨胀的首选策略，这优于将价格上涨转嫁给客户 (52%) 或采用设计思维 (50%) 等策略。
图2：供应商未来应更加创新、多样、可持续
3.供应链弹性演变为组织的当务之急
在当前的商业形势下，”弹性”或”适应能力”是另一个与企业成功密切相关的概念。但这仅仅是一个讨论热点，还是企业真正会采取具体行动,积极运用科技、数字化、数据、分析等手段来加强自身地位并抵御未来干扰的重要领域呢？从我们的调查结果来看，在运营领域，弹性的塑造远不止停留在愿景阶段。事实上，有56%的首席运营官将其视为当务之急，而且在80%的组织中，适应能力已经作为一个KPI得到了实施和量化。
此外,供应链弹性已经融入关键决策过程:36%的首席运营官表示，弹性是一个主要的KPI，与ROI等其他关键指标并驾齐驱。另有28%的首席运营官将其作为ROI计算的一部分，20%的人将其视为次要KPI。还有14%的首席运营官表示，弹性指标已被纳入考虑范围，但尚未量化，只有2%的首席运营官表示，弹性指标没有反映在他们的核心决策过程中。
4.全球化动态带来制造地点的优化组合
在当代企业中，建立合理的制造布局并确保其与运营策略致一直是企业的关注重点。事实上，85%的首席运营官表示，这对他们自己的公司来说即是如此。然而，与之前不同的是首席运营官能够控制的端到端供应链细节颗粒度有所不同。
近年来，供应链支撑体系发生了显著变化:首席运营官不再追求一刀切的大规模策略，而是采用更精细的策略，针对供应链运营的特定部分选择最佳的制造地组合。
我们的研究也反映了这一新趋势。在过去12个月的制造变革中，44%的首席运营官表示他们的公司已经将生产近岸外包，而超过一半(51%) 的公司将生产离岸外包，64%的公司将制造活动重新回流。这些数据表明，无论选择何种组合，优化生产布局都被视为增强弹性的一种途径 (见图3)。相较而言，只有15%的首席运营官表示在过去一年中这方面没有发生变化。
图3：约有85%的制造商正在优化制造足迹
当涉及到选择哪些国家或地区进行制造或采购的主要决定因素时，对于绝大多数(82%)的首席运营官来说，营商便利程度是最重要的因素，而知识产权保护是第二重要的考虑因素(71%)。
5.投资决策持续优先考虑数字化和ESG
与可持续性一样，数字化作为改进供应链运营的手段也被优先考虑。98%的首席运营官表示，他们的公司正在积极投资数字化、自动化和人工智能。数字化投资的主要领域包括仓储、计划和生产自动化 (占73%%)，人工智能、物联网和机器学习 (占63%)，风险监控与弹性(占57%%) 以及数字孪生 (占38%) (见图4)。仅有2%的首席运营官表示他们在这一领域没有投资计划。
有趣的是，尽管制造在数字化方面相较于其他供应链职能有所落后，但在未来12个月，企业预计正是在这个领域将取得最显善的进展，超过计划、采购、交付和可持续性等其他方面一一当然，在其中任何一个领域中采用数字化手段都将对可持续性产生一定的影响。
这些结果表明，首席运营官们采取了务实的方法，优先投资于那些能带来最大回报的领域一一例如，首先产出大量数据和详细的实时运营洞察，为进阶分析和其他高级工具提供基础，而非在组织尚未准备好的情况下急于投资热门技术，如数字挛生。
图4：数字化投资几乎无处不在
是时候让董事会重拾乐观了
我们的世界正经历飞速的变化，这促使全球各地的组织重新审视成功的含义，并认识到运营在实现战略变革方面的重要作用。尽管关于首席执行官悲观主义的报道是否真实存在疑问，但我们针对首席运营官的首次研究显示，他们的情绪更为乐观。具有远见的首席运营官抓住了机遇，开始重新设计他们的运营，将适应能力、创新和可持续性融入其中，并与供应商建立创新型的合作伙伴关系。他们意识到这些因素是引领组织走向未来的关键。他们深谙需要不断进化的重要性:培养一个智能、具有自我修复能力目真正以运营为核心的生态系统。简而言之，他们正处于重塑与变革的事业当中。
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